Tinggalkan Pertandingan di Belakang – Team Building 101

Sebut saja versi yang buruk dan nyata dari The Office. Bos memutuskan bahwa produktivitas dan semangat kerja turun, jadi perlu ada pembentukan tim. Jadi pada Rabu pagi yang dingin, daripada sedang bekerja, seluruh staf menemukan diri mereka di pangkal jalur tali tinggi. Pagi dimulai dengan beberapa kata yang menegaskan kembali tentang kepercayaan dan pemikiran positif dan menjaga pikiran terbuka dari fasilitator, diikuti oleh beberapa kegiatan untuk membantu dalam komunikasi dan kepercayaan, seperti kepercayaan jatuh dan permainan simpul manusia. Segera, setelah pelatihan keamanan dasar, staf mulai menangani unsur-unsur pelatihan yang tinggi; beberapa tidak begitu liar tentang ketinggian, sehingga mereka memilih untuk tetap di tanah dan membantu dengan tali pengaman. Saat matahari terbenam malam itu, para fasilitator mengucapkan selamat kepada semua orang atas pekerjaan yang dilakukan dengan baik dan untuk berpartisipasi, dan berharap bahwa staf dapat mengambil pelajaran yang didapat hari itu kembali ke kantor.

Datanglah Kamis pagi, dengan pengecualian mungkin beberapa otot yang sakit, kembali ke bisnis seperti biasa. Bos tidak tahu mengapa timnya tidak lebih baik, dan mundur kembali ke batas-batas kantornya untuk merenungkan apa yang harus dilakukan selanjutnya.

Ini sebenarnya skenario yang terlalu umum. Terlalu sering ketika sebuah tim tidak memenuhi harapan, kekuatan yang dipilih untuk hari "membangun tim", seperti yang digambarkan di atas atau yang serupa. Dan sementara hari berebut dinding buatan mungkin menyenangkan, ada satu peringatan besar untuk terlibat dalam kegiatan di atas: tidak ada yang membangun tim.

Sederhananya, membangun tim bukanlah kegiatan, tetapi proses yang berkelanjutan. Tentu saja ada kegiatan dan inisiatif yang dapat digunakan sebagai alat dalam proses ini, tetapi mereka tidak berakhir pada diri mereka sendiri, dan jika digunakan seperti itu atau tidak difasilitasi dengan semestinya, mereka berpotensi menciptakan lebih banyak kerugian daripada kebaikan.

Dalam memahami membangun tim, penting untuk menentukan apa yang tidak.

Hindari Klise

Pertama, harus ada perbedaan yang dibuat antara ikatan dan bangunan. Ikatan hanyalah tindakan menempel dua atau lebih objek bersama; dalam hal orang, itu adalah dua atau lebih orang bergaul dan peduli satu sama lain pada tingkat tertentu. Hal ini dapat dilakukan dengan sangat cepat, seperti seorang anak yang menggunakan pasta untuk menempelkan mata ke proyek 'o lantern' di sekolah Halloween: efektif, meskipun sementara. Ikatan yang lebih permanen adalah mungkin, tetapi membutuhkan waktu dan usaha yang lebih besar.

Membangun, di sisi lain, adalah upaya terorganisasi dan terencana untuk membangun struktur yang solid untuk melayani tujuan. Ada banyak kegiatan individu dan transaksi yang diperlukan untuk mencapai tujuan ini, dan setelah struktur awal selesai, pemeliharaan konstan diperlukan untuk menjaga fungsionalnya. Ini adalah proses yang berkelanjutan.

Dengan demikian, membangun tim tidak membangun persahabatan. Ketika berada di lingkungan yang ideal, tim akan terikat dan benar-benar peduli untuk kesejahteraan satu sama lain, adalah lebih realistis bahwa ada orang di setiap tim yang berharap tidak lebih dari untuk masuk, melakukan pekerjaan mereka, dan pulang. Bahkan pandangan yang lebih realistis adalah bahwa ada orang dalam tim yang mungkin secara aktif membenci anggota lain. Ini adalah hambatan, untuk memastikan, tetapi pada akhirnya keberhasilan tim tidak tergantung pada semua orang menyukai satu sama lain, jadi ini bukan tujuan dari pembentukan tim.

Selain itu, membangun tim bukanlah suatu kegiatan. Menempatkan tim melalui "inisiatif" pembentukan tim, seperti simpul dan tali program yang disebutkan di atas dan sejenisnya dalam upaya untuk menunjukkan contoh perilaku tim inti tidak banyak dalam membangun tim, karena kegiatan ini 1) tidak selalu diterjemahkan dengan baik ke lingkungan kerja, dan 2) tidak melakukan apa pun untuk mendapatkan dukungan berkesinambungan dari potensi pelajaran yang didapat.

Membangun tim adalah proses yang berkelanjutan dan beraneka ragam yang mencakup beberapa disiplin yang, jika dilakukan dengan benar dan diberi perhatian yang pantas dalam setiap organisasi, memainkan peran penting dalam keberhasilan organisasi. Pada akhirnya, ini membuat sekelompok orang bekerja bersama menuju tujuan bersama sedemikian rupa sehingga hasil usaha mereka lebih besar daripada jumlah bagian mereka. Ini membutuhkan perhatian terus-menerus dan dicapai sepanjang waktu, dan harus dipertahankan melalui upaya berkelanjutan. Seperti yang disebutkan sebelumnya, ada kegiatan tambahan yang dapat membantu meningkatkan atau mempercepat pembentukan tim, tetapi alat ini hanya opsi dukungan tambahan untuk apa yang seharusnya menjadi fungsi harian tempat kerja dan pemimpin tim. Selain itu, kegiatan yang memenuhi syarat sebagai alat pengembangan tim sangat spesifik dalam lingkup dan bagaimana mereka diterapkan; dengan kata lain, tidak sembarang aktivitas yang disediakan oleh buku atau fasilitator dapat memenuhi tujuan ini.

Mitos

Ada beberapa mitos yang sayangnya telah dikaitkan dengan pembentukan tim, yang telah menciptakan harapan yang tidak realistis dalam hal hasil yang potensial. Dua hal yang paling lazim berhubungan dengan lingkup efektifitas kerja tim dan kegiatan mana yang paling efektif.

Mitos # 1: Membangun tim akan menyembuhkan apa yang sakit ya '.

FAKTA: Membangun tim bukanlah obat-semua. Ada banyak faktor yang berkontribusi untuk mengapa suatu organisasi tidak berkinerja sesuai dengan harapan, membangun tim menjadi satu. Sementara beberapa tim yang berkualitas dapat membuat sebuah penghentian sementara jangka pendek untuk kinerja yang buruk secara keseluruhan, itu tidak dapat menyembuhkan budaya perusahaan yang sakit. Sementara membangun tim harus menjadi upaya konstan di setiap organisasi, terlepas dari kinerja, lebih dalam, masalah mendasar perlu ditangani jika membangun tim akan memiliki dampak yang diinginkan pada kesuksesan.

Yang benar adalah bahwa sementara kinerja loyo tim dapat melukai kesuksesan organisasi, itu juga mungkin merupakan gejala masalah yang lebih besar. Ini masih akan baik untuk mengobati batuk, tetapi ini akan melakukan sedikit kebaikan kecuali penyebab batuk juga dirawat.

Selain itu, membangun tim bahkan mungkin bukan masalah yang dihadapi. Misalnya, apakah benar-benar ada tim yang perlu dibangun? Para guru sekolah menengah, misalnya, semua berjuang untuk tujuan bersama: mendidik siswa mereka dan memainkan peran dalam membentuk mereka menjadi warga negara yang produktif. Namun, kinerja pekerjaan guru bahasa Spanyol tidak tergantung pada guru Aljabar; ergo, tidak perlu menghabiskan waktu dan sumber daya untuk mencoba "membangun" tim ini.

Contoh lain: apakah misi tujuan tim itu penting? Jika Sunshine Club kantor tidak akur dan itu mengganggu rencana untuk pesta Natal akhir tahun, apakah itu sepadan dengan uang dan kehilangan produktivitas untuk mengirim mereka pada kursus membangun tim kilat berjam-jam? Apakah pantas menghabiskan lebih dari satu jam percakapan?

Dalam kedua kasus ini, tidak perlu membangun tim. Jika timbul masalah antara pihak-pihak yang disebutkan dalam contoh di atas, pendekatan lain akan lebih tepat.

Mitos # 2: Kegiatan di luar kantor dapat membantu menyoroti perilaku utama.

FAKTA: Mengeluarkan semua kelebihan bagasi dan menghilangkan gangguan adalah cara-cara pengeboran yang sangat baik hingga ke masalah inti, tetapi sebagian besar kegiatan tidak mendukung tujuan ini dengan cara yang praktis dan berkelanjutan. Sementara di atas kertas, kursus high-ropes atau inisiatif "team building" mingguan di pertemuan pagi mungkin tampak seperti cara yang bagus untuk menunjukkan nilai-nilai inti dari pembentukan tim, ada alasan utama mengapa mereka terbukti tidak efektif.

One-shot deal. Ini setara dengan menyikat gigi sekali seminggu. Ini dapat bertindak sebagai booster sementara, tetapi pada akhirnya pembusukan terjadi dan membatalkan beberapa manfaat yang diperoleh. Selain itu, tidak semua orang dalam kelompok dapat memperoleh nilai yang diambil dari kegiatan, sehingga mengarah pada hasil yang tidak merata paling baik dari terlibat dalam kegiatan tersebut dan mengurangi laba atas investasi. Agar mereka bahkan mulai mendekati efektif, kegiatan harus dilibatkan secara teratur.

Kekurangan minat. Jika karyawan tidak tertarik dengan kegiatan, mereka tidak akan menjaga pikiran terbuka terhadap potensi pembelajaran. Benar, ini mungkin berasal dari kurangnya fasilitasi yang tepat atau persiapan pada bagian pemimpin tim, tetapi ini memberikan hambatan yang sulit: jika seorang karyawan bertindak marah, sikap dapat menyebar secara viral dan membuat lebih banyak anggota tim terlibat.

Misalnya, jika seseorang takut ketinggian dan umumnya bukan jenis orang di luar ruangan, mereka tidak akan mau terlibat penuh dalam kursus tali tinggi. Selain itu, jika mereka tidak berpartisipasi dalam inisiatif penuh dan dibiarkan bekerja dengan tali, mereka tidak akan mendapatkan nilai yang diambil sama dengan mereka yang menyelesaikan kursus (mengingat kembali ke hambatan sebelumnya dalam melibatkan kegiatan ini. ). Apakah layak waktu dan sumber daya untuk mencoba meyakinkan satu atau dua karyawan ini untuk terlibat penuh dalam inisiatif? Jika tidak, apakah pantas terlibat dalam inisiatif jika seluruh tim tidak akan mendapatkan sesuatu yang berharga darinya?

Pernyataan itu sangat jelas. Kebanyakan inisiatif akan berusaha menyoroti blok bangunan dari pembentukan tim. "Kebenaran" ini sering terlihat jelas dan staf sudah tahu dan mengerti mereka.

Anggota yang paling produktif dari suatu organisasi memahami bahwa mereka adalah bagian dari keseluruhan yang lebih besar, dan apa yang mereka lakukan dapat berkontribusi atau mengambil dari keseluruhan keberhasilan tim. Selama wawancara ini, dengan semua orang yang duduk di lingkaran dan masing-masing memegang seutas tali di sebuah web yang melambangkan tanggung jawab mereka kepada tim bahwa fasilitator mulai menyoroti persyaratan kerja tim dan mata para karyawan mulai berkaca-kaca.

Kuota yang sama, lebih sedikit waktu. Sebagian besar karyawan akan melihat waktu yang dihabiskan untuk membangun inisiatif tim lebih baik digunakan dalam menyelesaikan tanggung jawab pekerjaan mereka. Persepsi sering adalah bahwa masih ada jumlah pekerjaan yang sama untuk diselesaikan, tetapi lebih sedikit waktu untuk mencapainya. Pada inisiatif pembangunan tim 3-hari di satu perusahaan, karyawan diberitahu bahwa sesi itu wajib dan akan bertahan lama. dari Rabu hingga Jumat. Pada setiap istirahat, daripada menggunakan waktu istirahat untuk makan sesuatu dan bersantai, mayoritas staf berlari kembali ke meja mereka dan menjawab email darurat, menyelesaikan laporan dan membuat panggilan telepon yang diperlukan. Daripada mencari manfaat dari sesi, sebagian besar karyawan melihatnya sebagai pemborosan waktu yang mencegah mereka menyelesaikan pekerjaan mereka.

Tidak ada tindak lanjut. Setelah inisiatif selesai, staf kembali ke kantor dan diharapkan untuk bekerja di tingkat yang lebih tinggi dengan pencerahan baru ini mengenai peran mereka kepada tim. Jika ada energi positif yang dihasilkan, dan ada kemungkinan yang sangat baik, itu akan sering gagal setelah beberapa hari ketika menjadi jelas bahwa tidak ada yang benar-benar berubah. Manajer tidak menghabiskan waktu menindaklanjuti dengan tim mereka dengan benar karena mereka menjadi terlalu terganggu dengan tanggung jawab lain yang lebih penting. Pelajaran tidak diperkuat. Anggota staf mulai masuk ke kebiasaan lama. Fasilitator, jika yang di luar digunakan, tidak bisa ditemukan untuk memeriksa kemajuan.

"Kami melakukan ikatan." Seperti yang disebutkan di awal artikel, banyak dari kegiatan ini cenderung menghasilkan ikatan lebih dari bangunan. Mereka bertindak sebagai tantangan umum yang harus dihadapi orang, seperti menjanjikan persaudaraan. Dan sementara menyenangkan, jika ikatan adalah tujuan yang melampaui batas (dan dalam beberapa kasus, mungkin karena pekerjaan itu membutuhkannya), itu mungkin akan menunjukkan pengembalian investasi yang lebih besar untuk pergi bowling atau memukul pub selama beberapa liter setelah bekerja.

Masuk ke jalur yang benar

Jadi apa yang harus dilakukan oleh seorang pemimpin? Apakah membangun tim relevan, atau bahkan berguna?

Iya nih. Mereka kunci adalah untuk menyesuaikan kembali sudut pandang pada apa yang membangun tim dan bagaimana memberlakukan proses. Itu bermuara untuk menilai dan menangani kebutuhan tim.

Pada tahap awal penilaian, seorang pemimpin tim harus mengajukan pertanyaan yang mungkin tidak memiliki jawaban yang jelas: apakah perlu membangun tim? Prima fascia ini tampaknya merupakan pertanyaan ambigu yang terbaik dengan jawaban yang jatuh di suatu tempat dalam skala abu-abu antara hitam dan putih, tetapi jawabannya dapat disederhanakan dengan memecah pertanyaan ke dalam komponen intinya.

Pertama, apakah sebenarnya ada tim? Ini adalah sedikit pertanyaan jebakan. Apakah orang-orang yang bekerja di departemen atau kantor bergantung pada kinerja masing-masing untuk kesuksesan mereka sendiri? Ambil contoh guru sekolah menengah yang disebutkan sebelumnya. Mereka tidak bergantung pada kinerja masing-masing untuk sukses di dalam kelas mereka sendiri. Benar, jika semua guru menegakkan aturan yang sama dan mendorong semua siswa untuk mempertahankan standar kinerja yang tinggi, maka pekerjaan semua orang menjadi sedikit lebih mudah, tetapi karena mereka tidak segera bergantung satu sama lain untuk menyelesaikan pekerjaan mereka setiap hari mereka tidak memenuhi syarat sebagai "tim".

Namun, jika ada ketergantungan langsung di sana, maka ada "tim". Misalnya, jika staf bertanggung jawab untuk mencapai tujuan bersama, seperti target penjualan atau tujuan proyek, dan masing-masing memainkan peran dalam melihat tujuan ini terpenuhi, maka mereka adalah tim.

Siapa yang termasuk dalam tim ini bisa menjadi lereng yang licin. Siapa yang termasuk? Bagaimana terlibat dalam proses harus seorang anggota staf harus dimasukkan sebagai anggota tim? Apakah resepsionis yang memasukkan panggilan telepon masuk ke pihak yang sesuai dihitung? Bagaimana dengan asisten administrasi yang mengoordinasikan semua pengarsipan dan pertemuan yang disyaratkan?

Pemimpin tim pada akhirnya harus membuat keputusan dalam kasus ini, tetapi untuk memandu keputusan ini, pemimpin hanya perlu mengajukan pertanyaan: jika orang ini menghilang besok, seberapa besar dampaknya terhadap anggota tim lainnya? Asisten administrasi mungkin akan sangat dirindukan, karena kontribusi mereka memungkinkan anggota tim lainnya berkonsentrasi pada bidang tanggung jawab mereka, dan meminta anggota tim untuk melakukan pekerjaan itu terbukti tidak produktif. Resepsionis (seperti yang dijelaskan di atas) menyediakan layanan yang bermanfaat, tetapi dengan beberapa penyesuaian dapat memiliki tanggung jawab yang diambil oleh staf lainnya dengan sedikit dampak pada produktivitas. Pemimpin tim harus membuat keputusan siapa yang perlu dimasukkan, dan apa laba atas investasi itu.

Setelah sifat dan anggota tim telah ditetapkan, pemimpin kemudian dapat bergerak untuk menangani kebutuhan tim. Untuk menjawab pertanyaan yang diajukan di awal bagian ini, "Apakah membangun tim diperlukan," jawabannya adalah jika ada tim, maka dengan tegas "ya". Seperti yang telah disebutkan beberapa kali sebelumnya, membangun tim adalah proses yang konstan dan berkelanjutan, jadi jika ada tim, pemimpin tim harus selalu mengambil tindakan untuk membuat tim bergerak dengan lancar.

Memenuhi kebutuhan mereka

Setiap tim memiliki kebutuhan berikut yang harus dipenuhi untuk menjaga agar tim berfungsi dengan lancar:

  • Tujuan atau sasaran: alasan pemersatu untuk keberadaan tim

    Komunikasi antara anggota dan pemangku kepentingan: saluran dan metode yang ditetapkan, dan protokol, termasuk siapa yang bertanggung jawab untuk jenis komunikasi apa, jadwal, kontak orang untuk masalah utama, dll
  • Akuntabilitas: akuntabilitas yang jelas; siapa yang bertanggung jawab atas apa, dan siapa yang bertanggung jawab untuk kontrol dan evaluasi
  • Dukungan: dukungan oleh manajemen pada tingkat tertinggi yang sesuai, termasuk akses ke sumber daya dan informasi
  • Pembangunan tim yang nyata terletak dalam menangani kebutuhan ini. Agar efektif, seorang pemimpin tim harus terus-menerus menilai dan mengevaluasi bagaimana kebutuhan tim terpenuhi. Di mana area masalah? Apakah ada gangguan komunikasi antara dua anggota? Apakah manajer yang tepat mendukung upaya tim? Apakah tindakan tim menyimpang dari tujuan tim? Ketika seorang pemimpin tim mulai bertindak sebagai advokat dengan cara ini, mereka meletakkan fondasi untuk tim yang solid.

    Ini adalah kompetensi berkelanjutan. Cukup meletakkan dasar saja tidak cukup; seorang pemimpin yang kuat akan selalu mengambil denyut nadi tim dalam upaya untuk menjadi proaktif adalah menangani kebutuhan tim dan menyetrika semua kerutan sebelum mereka muncul. Proses ini dapat terjadi dalam sejumlah tingkat kesulitan, tergantung pada anggota tim, masa jabatan tim, iklim organisasi, dll. Apapun itu, prosesnya tidak berhenti.

    Pengecualian yang membuktikan aturan

    Sekarang, dengan aturan apa pun ada pengecualian. "Kegiatan" yang disebutkan tadi yang dihapuskan bukan karena membangun tim? Mereka mungkin masih memegang tempat yang berguna dalam proses pembentukan tim, tetapi dalam keadaan yang sangat spesifik. Bahkan jika keadaan ini muncul, kegunaan dari alat-alat ini belum terbukti, dan seorang pemimpin hanya boleh masuk ke dalam penggunaan mereka di bawah pertimbangan hati-hati dan menggunakan fasilitator berpengalaman yang memahami proses pembentukan tim yang sebenarnya dan mampu komitmen yang lebih lama untuk bekerja dengan tim,

    Jadi kapan "tembakan penguat" ini sesuai? Kapan seorang pemimpin menyeret timnya ke padang gurun selama empat hari untuk membantu mempercepat proses? Skenario berikut dapat meminta bantuan tambahan yang dipercepat di luar praktik biasa:

  • Merek tim baru dengan tenggat waktu proyek menjulang
  • Anggota baru di tim yang harus dihadirkan untuk mempercepat dengan cepat
  • Tim misi-kritis dalam kondisi kritis dengan tenggat waktu proyek
  • Sebuah tim di mana 100% anggota berada di atas kapal dengan aktivitas tersebut
  • Dengan pengecualian skenario terakhir, ada benang merah di sini: tenggat waktu. Dalam semua kecuali kasus terakhir, tim terancam oleh tenggat waktu yang harus dipenuhi. Sekarang, hanya karena ada tenggat waktu tidak berarti bahwa ada kebutuhan untuk pengambilan penguat tim; seperti yang disebutkan sebelumnya, pemimpin tim harus mempertimbangkan dengan hati-hati pilihannya sebelum melompat ke dalam aktivitas semacam itu. Tembakan penguat bukanlah obat-semua, ingat, tetapi hanya alat yang harus digunakan bersama dengan proses pembentukan tim yang sehat.

    Misalnya, perusahaan yang memproduksi pemutar MP3 portabel akan memulai dorongan pemasaran baru untuk mencoba mengambil pangsa pasar yang lebih besar. Inisiatif ini dapat berarti perbedaan antara beberapa tahun penjualan dan ekspansi yang kuat, atau dapat mengakibatkan hilangnya modal dan pangsa pasar. Tim manajemen senior memiliki dua anggota baru dalam enam bulan terakhir, dan ada ketegangan antara empat manajer bertenor lainnya yang telah menghasilkan beberapa gangguan komunikasi pada tahun lalu. Dalam hal ini, dengan tim yang tidak hanya memiliki tenggat waktu yang menjulang dari beberapa kepentingan, tetapi juga memiliki anggota baru dan masalah antara yang lain, mungkin ada kasus untuk terlibat dalam beberapa "penguat" darurat untuk membuat tim selaras dengan sangat cepat.

    Boosters yang berfungsi

    Apa sajakah opsi yang tersedia? Jika seorang pemimpin tim memutuskan bahwa booster diperlukan, beberapa rute dapat diambil. Dalam semua kasus di bawah ini, kuncinya adalah umpan balik konstan tentang perilaku individu tertentu yang memengaruhi tim. Tidak cukup hanya terlibat dalam aktivitas tanpa arahan atau umpan balik. Dan ingat, pemimpin tim tidak mencoba mengubah siapa pun di tim, tetapi berusaha mengubah kosakata dan pemahaman mereka satu sama lain. Fokus pada perilaku, bukan orang, tetapi dengan pandangan mengapa orang-orang mungkin terlibat dalam perilaku merusak.

    Lakukan pekerjaan tim. Yang paling mudah dan paling relevan adalah terlibat dalam proyek khusus tim yang secara langsung mencerminkan pekerjaan yang mereka lakukan. Ini memiliki tingkat transfer dan relevansi yang tinggi dengan kebiasaan kerja mereka yang lain dan dapat menghasilkan operasi yang lebih mulus.

    Retret. Bawa tim keluar dari tempat kerja dan ke tempat yang baru dan santai di mana mereka dapat fokus pada pekerjaan tim (seperti yang disebutkan di atas). Perubahan tempat dan lingkungan yang santai dapat menghasilkan beberapa hasil yang kuat, tetapi sekali lagi pekerjaan harus difokuskan pada tujuan tim. Sesi perencanaan strategis, misalnya, akan menjadi alasan yang baik untuk retret, tetapi sekali lagi dengan umpan balik yang diberikan kepada anggota mengenai bagaimana perilaku mereka mempengaruhi tim.

    Inisiatif difasilitasi luar. Tidak, bukan kursus high-ropes (dengan hambatan yang sudah disebutkan sebelumnya). Ini bisa menjadi alat yang sangat kuat jika digunakan dengan benar. Keuntungan berada di luar adalah bahwa sebagian besar, jika tidak semua gangguan telah dihapus dan itu meletakkan sikap dan perilaku orang telanjang. Stres dari inisiatif (sering kenaikan berat dengan sedikit bimbingan, buku diakhiri dengan sesi fasilitator) membawa banyak emosi ke permukaan dan benar-benar bisa sampai ke akar masalah yang mendasarinya.

    Jelas, ada beberapa jebakan di sini bahwa, jika tidak dijelajahi dengan hati-hati, bisa berakhir dengan melakukan lebih banyak kerusakan daripada kebaikan. Inilah sebabnya mengapa penting untuk memiliki seorang fasilitator yang kuat yang hadir yang tidak hanya mampu mengelola keselamatan tim dan bertindak sebagai pengamat luar, tetapi juga untuk membantu tim menyembuhkan dirinya sendiri setelah pukulan verbal dan emosional yang tak terelakkan terjadi.

    The Takeaway

    Seperti yang disebutkan sebelumnya, komunikasi dan tindak lanjut yang baik adalah kunci keberhasilan dari setiap penguat ini. Dalam kasus-kasus ini, harus ada tindak lanjut selama beberapa bulan untuk memastikan bahwa bangunan positif apa pun dipertahankan di samping pembangunan tim yang sedang berlangsung yang harus ada. Kesalahan dalam umpan balik, tindak lanjut, atau penilaian tim yang sedang berlangsung akan mengakibatkan hilangnya manfaat yang diperoleh melalui penguat.

    Ingat, ada tiga kunci utama yang diperlukan untuk membangun tim yang efektif. Pertama, harus ditentukan apakah itu perlu dengan menilai sifat tim. Kedua, ini adalah upaya berkelanjutan yang membutuhkan perhatian terhadap kebutuhan khusus yang membuat tim beroperasi dengan lancar. Akhirnya, dengan membangun tim apa pun, apakah itu melalui upaya setiap hari atau melalui booster, harus ada tindak lanjut. Jika seorang pemimpin menyimpan semua ini dalam pikiran, mereka akan baik dalam perjalanan mereka untuk mengembangkan tim yang kuat, berkinerja tinggi.

    Leave a Reply

    Your email address will not be published. Required fields are marked *